记者 | 许冰清
快递柜企业丰巢这两天实现了一次“花小钱办大事”的品牌营销——只不过效果完全是负面的。
为了提升快递柜使用率，获得更多收入，丰巢自5月起开始实行“快递存放12小时以上收取0.5元保管费”的规定，同期还推出了“5元包月会员计划”。消息一出，快递曾被不由分说存到柜中的消费者迅速以“天下苦丰巢久矣”的吐槽予以强硬回击，希望将丰巢变成“封巢”。
“硬核”小区如杭州东新园，业委会在小区居民绝对多数同意的情况下拔了快递柜电源，目前正与丰巢在法律层面争锋；上海中环花苑的业委会则在上周末贴出一封洋洋洒洒的公开信，连算账带说理，得出结论“丰巢不是弱者”，由此引发了更大规模的声援。
5月11日，上海中环花苑丰巢快递柜上贴出了停用快递柜的通知。
与此前很多公共事件的争议过程不同，丰巢收费事件中的争议各方的你来我往，不再完全是源自不愉快经历的情绪宣泄。法律和法规的支撑、商业模式的分析，甚至政治经济学剥削关系讨论都参与其中，算是不小的进步。
比起商业上的“吃相难看”，更能挑动消费者神经的实际总是“大公司的傲慢”。丰巢公司的几次回应，其实都在讲道理，也的确讲出了一些道理。但从企业公关角度来讲，这些公开信都没能有效回应消费者的关切，以及安抚用户情绪。这是相当遗憾的一点。如此大范围的社交网络讨论和社会关注，本是一个公司展示性格和市场普及的好机会。
情商不够高之外，丰巢官方处理争议的技术似乎也有待商榷。丰巢从始至终承受了所有攻击火力，让争议中另一个重要的角色快递公司可以完全置身事外。
那么，回到事件本身，消费者、快递员、丰巢看起来都苦水满腹，市场调节为何没能使局面变得更好，反而变得更糟了？
能解释这样一些问题的，就是一个答案——即使有切实的市场需求，也不一定能催生出能够独立运转的、成功的商业模式。
纠纷的本质：C端纳入服务却无自主选择权
从商业逻辑上讲，快递柜解决的是物品到达小区这最后一站之后投递的效率提升问题，属于提供给快递员的增值服务选择，是物流配送链条中的一个附属环节，就性质而言是toB的。
丰巢CEO徐育斌在2018年曾对媒体讲述过快递柜成立的初衷。“快递员一天多批次往返快递点部，在路上的时间消耗非常大。路途消耗的时间越长，提供给用户服务的时间就越少，深耕用户和服务就跟不上……希望通过这个柜子产品，帮助快递员存储要派送的包裹，从而有更多时间去服务客户。”
可见，早期设想中，快递柜接近前置仓的概念，是帮快递员建立近场的包裹中转点。不过徐育斌表示这个1.0版推广很难，后来无疾而终。
至于为何变成如今的商业模式，由于顺丰系公司一向神秘，外界很难推测其中的心路历程。但如今快递柜的产品设计有一个缺陷，就是它需要C端消费者来完成取件的最后一步。这是一个变量，也是它导致了如今的矛盾爆发。万千消费者中总有将包裹滞留在柜中长时间不取的人，这部分箱柜的计划外占用极度影响了丰巢的运营效率——类似饭店的翻台率。所以，收费不过是丰巢试图调节消费者行为的工具，跟它为了鼓励你2小时内取件而发红包一样。
丰巢收费，是因为你超时占用了我的空间；消费者发飙，则是因为我本就没要占你这空间，快递员违规投递在先，我已经是利益受损方。
让消费者自主选择是否入柜，看起来是个解决方案。这也是为何如今淘宝和天猫会在下单环节加入一个选项——是否投递到附近的菜鸟驿站。如果在顺丰自己的物流体系内发起寄件，下单时其实也有得选。
然而当面对服务场景主要以电商包裹为主的物流配送时，丰巢作为第三方，就显得比较被动。它与快递柜业务的最终端即收件人之间并无交集，然而服务本身却需要收件人来完成。此次的收费风波表明，这一点可能是快递柜生意最难打通的环节。人天然自利，丰巢不能指望靠着快递员和收件人的自律来减少业务矛盾。除非运营方能够做到在其它环节实现利润，即把消费者的超时变为可cover的成本。但明显目前还做不到。
快递柜的生意账
上海中环花苑业委会在公开信中简单计算了快递柜的“单点盈利”潜力。
丰巢会对快递员收取使用费用，丰巢柜分大中小三种格子，分别收0.45元、0.4元和0.35元每单。若以快递柜满负荷运转为基础，算每个格子周转率一天只有一次，单个快递柜80格，取快递员支付费用三档的中间值0.4元/单计算，每天收入至少为36元。相比每台快递柜平均每天的场地租金支出（含电费）十几元而言，丰巢柜每天在日常使用中就创造了240%的利润率，此外还有柜体和手机的广告收入，似乎已经可以完全自给自足，良性循环了。
——看起来很有道理的样子，但有几处需要修正。
首先，在这个“单点盈利”的模型中，成本端缺少了重要的一项“硬件折旧”。按照丰巢科技CEO徐育斌此前接受媒体采访时的说法，单个丰巢快递柜的购置成本需要2万至3万元，因为“钢铁、物流的成本降不下来”。同时，考虑到快递柜放在户外，还要应对新的广告展示需求，折旧年限相应也会更短。
按照单柜2.5万元、5年摊销折旧计算，丰巢快递柜仅仅是被安置之后，每日就会产生近14元的硬件折旧成本。这其实是快递柜“单点盈利”的最大阻力。
其次，快递柜的大小柜口比例虽然经过设计，但很难做到100%的满负荷使用，常见的使用率应在70%至80%之间，这在某种程度上预示着来自快递员使用的每日收入应该仅有25-28元。假设一个快递柜能够在小区内做到满负荷运行，常见的后续思路是增加一个柜子，以应对未来的需求增加，此后两个柜体同时满负荷运行的几率就更微乎其微。
此外，上海中环花苑认为自己对丰巢快递柜进场收取的租金相对便宜，一天含电费不过十几元。但在城里的其他小区、中国的其他城市，快递柜市场还是“充分竞争”，很容易为卡位而支付更高的入场费。在电费支出之外，快递柜还有一定的网费、以及交互产生的通信费支出，一事一议起来，十几元的“全包租金”支出可能并非常态。
最后，快递柜显然不是一个高效的广告媒体。相比办公楼下和电梯里循环播放广告的分众广告屏而言，丰巢屏幕的有效触达时间少得多。随着收费事件的发酵，消费者对这一模式的厌恶感还会进一步提升。在效果广告已经大行其道的当下，留给展示型广告的赚钱空间并不大。
如果收入无法有效覆盖成本，寻找新的收入增长点是必然的选择。从这一点来说，丰巢尝试向消费者收费是注定的过程，只是时间点的早晚差异。
价格锚点效应
在没有诱导打赏、也没那么多展示广告的业务拓展初期，消费者、小区业委会、物业都在“取件完全免费”的概念中，乐于引入快递柜落户小区。
一方面，入场费可当作小区的收入，用于日常维护支出；另一方面，“免费”这个字眼的诱惑力，还是太大了。在丰巢收费事件中，很多消费者的应对方案就是“改送菜鸟驿站”，因为后者依然是免费的。
我们总是对免费或是超低价的产品有很强的冲动，哪怕质量差一点、或是要多花些精力去获得，都值得一试，这就是市场营销中的“价格锚点”工具。一旦确立了起始参考价，产品价格就很难上调。
此前这个手段使用得最熟练的公司中，就包括瑞幸咖啡——将一杯原价24元的拿铁用1.9折券，或是“买五送五”的折扣做到10元上下，这样子就能够很快将消费36元星巴克咖啡的消费者吸引过来。当然，公司相应也要承担收入过少、甚至难以覆盖成本的风险。
而要将消费者从“免费”的价格锚点上提起来、再重新放到“收费”的位置，这样的一个过程的难度就更大了。实际上，消费者很少考虑免费、少量收费和正常收费，或是“撒钱拉新”这些决策变化背后的商业意图，他们也不需要关心这些。就中国市场而言，很多时候仅仅是提出需求，就会有人（而且不止一个）尝试将其实现，随后将其包装为一个“商业模式”。
这种情况在融资还算容易的时期很容易出现，因为即使是不赚钱的生意，也会有许多人愿意为需求所代表的“流量”买单。无法直接收费？那就做广告、或者先免费再收费，反正总是有办法的。而从一开始就收费的模式，反而会被认为是“格局太小”的玩法。
丰巢卡在了快递行业的发展死循环中
许多人在讨论丰巢收费问题时，都会提出一个“快递柜是为了方便快递员”的观点，理由是自己的快递经常在未经同意的情况下，被快递员放入柜内，徒增了取快递的烦恼。按照2019年发布的《快递暂行条例》，这属于违规行为。
对于快递员而言，入柜和上门的显著差异，就在于效率的提升。按一名快递员一天工作10小时，平均单件快递上门投递用时6分钟、入柜2分钟计算，全上门送货模式，快递员1天只能送100件货，而入柜可以送出300件货。目前快递行业的送件收入普遍较低，单件收入在1元上下。如此计算，即使扣除支付给快递柜的费用，入柜模式仍能为快递员带来稍高的收入。
但如果想要更高的收入，何必做快递员呢？
一方面，大公司的竞争催熟了同城直送业务的市场，送件效率更高、确定性更高且更灵活的外卖骑手，显然是比快递员更好的工作。这在某些特定的程度上造成了快递行业的人员流失——小哥说工作所承受的压力更大了，不仅是因为包裹更多了，也是因为送货的人更少了。
另一方面，国内“四通一达”的整体竞争，目前都处于“价格战—超低利润—降低服务标准—下一轮价格战”的低价低质循环中。如果丰巢从一开始，就将盈利模式设定为用户取件免费，向快递公司（或是区域加盟商）收取较高的整体费用，而不是向快递员收取零敲碎打的开柜费用，当前的许多矛盾自然就能解决。但它没有选择这么做，选择了先占领市场。
作为“附属商业模式”的快递柜无法独立存活
运营成本居高不下、拓展收入难度较大、行业又有实际需求，这就是丰巢的实际处境。作为一家正常的独立公司而言，它可能很难长期运作。
但此前的几轮融资，以及目前获得顺丰强力支持的背景，倒是可以让它成为顺丰的“附属商业模式”而存活下去。此前，顺丰控股剥离了一部分持有的丰巢股份，改由顺丰创始人王卫控制的另一公司持有，实现了丰巢在上市公司财报中的“出表”。但丰巢仍是一家“顺丰系”公司，能从上市公司中获得很大的支持。
作为“附属商业模式”的问题，也在于顺丰与其他快递服务商之间的利益冲突。通达系快递与菜鸟背后的阿里巴巴已经形成一定的股权绑定关系，而独立发展的顺丰想要参与来自这些快递商的“最后一公里”生意，通过丰巢获得用户消费习惯、甚至是快递商更大规模的收入，显然难度不小。
丰巢的运营成本还能不能进一步降低？显然，还有些可供尝试的方法。
一方面，是降低快递柜硬件的购置成本，从直接买断改为融资租赁模式。目前，丰巢已经在部分快递柜中采用了融资租赁的方案，降低了购置成本，还能通过转租等模式获得额外收入；
另一方面，对于新建小区而言，可优先考虑将快递柜视作“升级版信箱”，在社区建设初期就作为默认配置提供给业主，将快递柜的入场和使用成本内化在更高的物业费内；
最后，商务部办公厅、国家邮政局办公室4月17日曾联合发文表示，智能快件箱、快递末端综合服务场所将会被纳入公共服务设施相关规划，提供用地保障、财政补贴等配套措施。一旦政策优惠得以落实，可以在某些特定的程度上缓解成本端的压力。
但归根到底，这些“降本增效”的思路都建立在一个“附属商业模式”的前提上，也就是丰巢所代表的快递柜，应与快递公司一道，被视作快件从商家到消费者手中的一体化流程，所提供的服务体验与承诺也应是合规的、一致的。
对于在此次事件中侥幸“躲过一枪”的快递公司而言，如果继续增加中间环节，转嫁服务过程中的矛盾风险，下次恐怕不会再有这么好的运气找到丰巢这样的挡枪小能手了。因为消费者终究会意识到，到底谁才是问题的根源。
当然消费者也必须做好心理准备了，快递涨价的趋势已经很明确。你的钱即便不付在这里，也会付在那里。商业就是这样。
